Der oft beschworene Massenexodus in andere Branchen ist in den Daten nicht zu finden: Nach dem IAB-Kurzbericht 2/2024 wechselten binnen zwei Jahren je nach Gruppe nur 2 bis 5 Prozent in eine Branche außerhalb des Gesundheitswesens. Die Bewegung ist trotzdem groß — sie findet innerhalb des Gesundheitswesens statt, und in der ambulanten Pflege besonders häufig.
Neben der Kündigung gibt es einen leiseren Rückzug: die Stundenreduktion . In der ambulanten Pflege waren 2021 laut Destatis 68,1 Prozent der Beschäftigten in Teilzeit — gegenüber rund 30 Prozent über alle Wirtschaftszweige.
Was Beschäftigte selbst nach oben setzen, ist Verlässlichkeit: pünktlicher Feierabend (87 Prozent), geregelte Pausen (85 Prozent), kein Einspringen aus der Freizeit (83 Prozent) — Befragung Auffenberg/Heß 2021, ausdrücklich nicht repräsentativ.
Eine allgemeine Pflicht, aus dem Frei einzuspringen, gibt es nicht. Das Bundesarbeitsgericht hat 2023 nur entschieden, dass eine betriebliche Regelung die Kenntnisnahme einer Weisung in der Freizeit verlangen kann.
Belastbare Studien, die einen gemessenen Effekt einzelner Bindungsmaßnahmen auf die Fluktuation zeigen, existieren für die ambulante Pflege kaum. Messen müssen Sie deshalb selbst — und das geht mit vier Kennzahlen.
Bevor es um Maßnahmen geht, lohnt ein nüchterner Blick auf die Datenlage — weil sie die Diagnose verändert.
Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung hat für den Zeitraum 2016 bis 2021 die Beschäftigungsverläufe von Fach- und Hilfskräften in Krankenhäusern, Pflegeheimen und ambulanten Diensten ausgewertet. Ergebnis: Die Beschäftigung stieg von knapp 940.000 auf rund 1.020.000 Personen, ein Plus von 8,5 Prozent. In der ambulanten Pflege legten Hilfskräfte um 32,3 Prozent und Fachkräfte um 4,9 Prozent zu. Von den Beschäftigten in der Krankenhauspflege waren ein Jahr später noch fast 90 Prozent im selben Betrieb, nach zwei Jahren rund 80 Prozent. In der ambulanten Pflege liegt die Stabilität deutlich darunter: Dort waren nach einem Jahr 15 Prozent der Fachkräfte in einen anderen Betrieb gewechselt, nach zwei Jahren fast jede vierte. Der Wechsel in eine Branche außerhalb des Gesundheitswesens blieb dabei in allen Gruppen unter fünf Prozent. Die Bewegung geht also selten aus dem Beruf heraus — sie geht zur Konkurrenz nebenan. Der Wechsel in einen anderen Sektor bewegte sich in keiner betrachteten Gruppe über fünf Prozent.
Das heißt nicht, dass die Belastung erfunden wäre. Es heißt, dass der Ausstieg selten laut ist. Der IAB-Forschungsbericht 8/2023 weist auf eine zweite Reaktion auf Überlastung hin: In den Interviews berichten Beschäftigte, dass sie ihre Arbeitszeit reduzieren, statt zu kündigen. Eine qualitative Studie mit 20 Interviews belegt damit keine Häufigkeit — aber ein Muster, das eine niedrige Fluktuationsquote vollständig verdecken kann. Die Autorinnen und Autoren berichten, in den Interviews fänden sich Hinweise darauf, dass Pflegekräfte ihre Arbeitszeit reduzieren, um sich vor individueller Überlastung zu schützen und Raum für Regeneration zu schaffen — ein Rückzug, der im Beruf hält, statt aus ihm herauszuführen.
Für Sie als Leitung verschiebt das die Kennzahl. Eine Fluktuationsquote von acht Prozent kann hervorragend aussehen, während der Dienst gleichzeitig fünf Vollzeitäquivalente verliert, weil zwölf Menschen ihre Stunden gesenkt haben. Die Zahl, die Sie im Blick behalten müssen, ist deshalb nicht die Zahl der Köpfe, sondern die Summe der vereinbarten Wochenstunden.
Wie stark dieser Effekt strukturell wirkt, zeigt die Pflegestatistik: In ambulanten Diensten lag die Teilzeitquote 2021 bei 68,1 Prozent, bei Frauen sogar bei 71,5 Prozent. In der Erhebung zum 15. Dezember 2023 standen 446.425 Beschäftigten in ambulanten Diensten 310.665 Vollzeitäquivalente gegenüber. Teilzeit ist in diesem Feld der Normalfall, nicht die Ausnahme — und jede Stunde, die zusätzlich abgegeben wird, geht von einer ohnehin schmalen Basis ab.
Die qualitative IAB-Untersuchung beruht auf 20 leitfadengestützten Interviews mit 22 Personen, geführt zwischen Januar und Mai 2022 — mit Pflegekräften, mit Führungskräften aus Einrichtungen, Verbänden und Ausbildung sowie mit Vermittlungsfachkräften aus vier Arbeitsagenturen. Kein repräsentativer Datensatz, aber ein dichtes Bild. Zentral genannt wurden: Arbeitsverdichtung mit hoher psychischer Beanspruchung, als Ursache dahinter der Personalmangel, daraus folgend häufige Schicht- und Nachtarbeit und die Notwendigkeit, kurzfristig für Kolleginnen und Kollegen einzuspringen. Für das Halten im Betrieb waren nach diesen Interviews vor allem Arbeitsklima und Wertschätzung ausschlaggebend; die Entlohnung wirkte eher beim Gewinnen neuer Beschäftigter.
Die zweite Quelle ist eine Befragung der Arbeitnehmerkammer Bremen gemeinsam mit dem SOCIUM der Universität Bremen (Auffenberg/Heß, Ende 2020, 1.032 Teilnehmende, ausdrücklich nicht repräsentativ). Gefragt wurde, unter welchen Bedingungen ausgestiegene Pflegekräfte zurückkehren (n = 336) und unter welchen Bedingungen teilzeitbeschäftigte Pflegekräfte ihre Stunden erhöhen würden (n = 696). Die folgenden Werte geben an, wie viele Befragte den jeweiligen Punkt als eher wichtig, wichtig oder ganz wichtig eingestuft haben. Die Rangfolge im Bereich Vereinbarkeit ist bemerkenswert eindeutig:
Der Ausschluss von Nacht- und Wochenenddiensten landete demgegenüber nur bei 46 beziehungsweise 52 Prozent. Das ist die eigentliche Botschaft dieser Zahlen: Es geht nicht um bequeme Dienste. Es geht um planbare. Wer am Freitagmorgen weiß, dass er am Freitagabend nicht angerufen wird, kann mit Schichtarbeit leben.
Beide Quellen messen **geäußerte Präferenzen und Rückkehrbereitschaft**, keine tatsächlichen Kündigungsursachen und keine gemessene Wirkung von Maßnahmen. Wer sie als Beweis dafür zitiert, dass verlässliche Dienstpläne die Fluktuation senken, überdehnt die Datenlage. Als Hinweis darauf, woran sich Bindung im Alltag entscheidet, sind sie trotzdem das Beste, was verfügbar ist.
Wenn Verlässlichkeit die Währung ist, dann ist der Dienstplan das Konto. Drei Vorschriften des Arbeitszeitgesetzes bilden dabei den Rahmen, den viele Teams nur ungefähr kennen — wie geteilte Dienste, Rufbereitschaft und Ruhezeiten im Detail zusammenspielen, erklärt der Beitrag zum Arbeitszeitgesetz in der ambulanten Pflege :
Diese Regeln sind Untergrenzen, keine Zielwerte. Ein Dienstplan, der die Ruhezeit regelmäßig auf zehn Stunden drückt und den Ausgleich in den letzten Tagen des Monats nachholt, ist formal zulässig und praktisch ein Bindungsproblem.
Interessanter als die Grenzen ist die Frage, die im Alltag am meisten Konflikt erzeugt: Muss jemand ans Telefon gehen, wenn er frei hat? Das Bundesarbeitsgericht hat dazu am 23. August 2023 entschieden (5 AZR 349/22) — allerdings enger, als die Schlagzeilen damals vermuten ließen. Es ging um einen Notfallsanitäter und um eine Betriebsvereinbarung, nach der Springerdienste bis 20 Uhr des Vortags konkretisiert wurden. Auf dieser Grundlage, so das Gericht, muss die per SMS mitgeteilte Weisung auch in der Freizeit zur Kenntnis genommen werden; diese Kenntnisnahme selbst ist keine Arbeitszeit.
Der praktische Kern für Pflegedienste: Ohne eine solche kollektivrechtliche oder vertragliche Grundlage folgt aus dem Urteil **keine** allgemeine Pflicht, aus dem Frei einzuspringen. Wer sein Ausfallmanagement auf die stille Erwartung stützt, dass „schon jemand rangeht", stützt es auf Freiwilligkeit — und verbraucht dabei genau das Gut, das die Befragten oben an die erste Stelle setzen.
Die belastbare Konsequenz ist deshalb organisatorisch, nicht juristisch: Ein Ausfallkonzept, das im Voraus geregelt ist — bezahlte Rufbereitschaft, ein definierter Springerdienst, eine feste Reihenfolge — ist für beide Seiten berechenbar. Die spontane Rundmail um 6:40 Uhr ist es nicht.
Hier ist die unbequeme Stelle: Für die Behauptung, verlässliche Dienstpläne, strukturierte Einarbeitung oder feste Touren senkten nachweislich die Fluktuation, gibt es in der deutschen ambulanten Pflege keine belastbare Wirkungsstudie. Belegt sind Präferenzen und Absichten, nicht Effekte.
Das ist kein Grund, nichts zu tun. Es ist ein Grund, im eigenen Betrieb zu messen. Vier Kennzahlen genügen, alle vier stehen bereits in Ihren Systemen:
Vier Kennzahlen, die Sie ab dem nächsten Monat führen können 0 von 4 erledigt
Änderungsquote des Dienstplans: Anteil der Schichten, die nach Veröffentlichung noch geändert wurden — getrennt nach Änderungen mit und ohne Zustimmung der betroffenen Person. Einspring-Quote je Person: Wie oft wurde jemand im Frei angefragt, wie oft hat er zugesagt? Konzentriert sich das auf drei Namen, haben Sie kein Ausfallproblem, sondern ein Verteilungsproblem. Entwicklung der vereinbarten Wochenstunden: Summe über alle Beschäftigten, monatlich. Diese Zahl zeigt den stillen Ausstieg, den die Fluktuationsquote verschweigt. Verbleib nach zwölf Monaten je Einstellungsjahrgang: Wie viele der im Vorjahr eingestellten Personen sind noch da? Diese Kohortenbetrachtung trennt ein Einarbeitungsproblem von einem allgemeinen Belastungsproblem. Der Erkenntnisgewinn kommt aus der Kombination. Steigt die Änderungsquote und sinkt gleichzeitig die Stundensumme, haben Sie den Mechanismus vor sich, den das IAB beschreibt: Menschen ziehen sich zurück, bevor sie gehen. Bleibt die Änderungsquote niedrig und der Verbleib nach zwölf Monaten trotzdem schwach, liegt das Problem eher in der Einarbeitung oder in der Tourenlogik als im Plan.
Zwei Ansatzpunkte lohnen die Aufmerksamkeit besonders, weil sie in der ambulanten Pflege anders funktionieren als in der Klinik.
Der erste ist die Einarbeitung. Wer allein zu Klientinnen und Klienten fährt, ist ab dem ersten Tag ohne Rückfallebene. Die Frage „Wen rufe ich an, wenn ich vor der Tür stehe und die Situation nicht dem Auftrag entspricht?" ist keine Freundlichkeit, sondern eine betriebliche Regelung. Eine benannte Ansprechperson mit fester Erreichbarkeit, eine schriftlich hinterlegte Eskalationsreihenfolge und begleitete Touren über mehr als zwei Tage kosten Zeit, die im Tourenplan sichtbar werden muss — sonst findet die Einarbeitung nicht statt.
Der zweite ist der Zuschnitt der Touren. Kontinuität ist hier kein weiches Ziel: Wer dieselben Menschen betreut, kennt Türcodes, Angehörige und Vorlieben und arbeitet dadurch schneller und ruhiger. Umgekehrt bemerken auch die Familien den ständigen Wechsel — welche Konsequenzen daraus auf Kundenseite folgen, beschreibt der Beitrag Pflegedienst wechseln: Ablauf, Fristen und was dabei zu beachten ist . Personalbindung und Klientenbindung sind in der ambulanten Pflege dieselbe Bewegung, nur aus zwei Richtungen betrachtet. Was Angehörige an Verlässlichkeit vertraglich erwarten dürfen, steht wiederum im Pflegevertrag mit dem ambulanten Pflegedienst .
Bezahlung ist kein Nebenschauplatz, aber sie wirkt an einer anderen Stelle als oft angenommen. Nach den IAB-Interviews wirkt die Entlohnung stärker beim Gewinnen als beim Halten; für den Verbleib waren Arbeitsklima und Wertschätzung ausschlaggebend.
Wirtschaftlich haben Sie dabei mehr Spielraum, als viele Leitungen annehmen. Nach § 82c Abs. 1 SGB XI kann bei tarifgebundenen Einrichtungen eine Bezahlung bis zur Höhe der Tarifbindung seit dem 1. September 2022 nicht als unwirtschaftlich abgelehnt werden; bei nicht tarifgebundenen Einrichtungen gilt das, soweit die Entlohnung das regional übliche Niveau um nicht mehr als zehn Prozent übersteigt (§ 82c Abs. 2 SGB XI). Bessere Bezahlung ist damit in der Vergütungsverhandlung grundsätzlich darstellbar.
Umgekehrt gilt für den bequemen Ausweg das Gegenteil: Vermittlungsentgelte für Leiharbeit können nach § 82c Abs. 2b SGB XI nicht als wirtschaftlich anerkannt werden. Vermittlungsentgelte sind nach § 82c Abs. 2b Satz 2 SGB XI pauschal nicht als wirtschaftlich anerkennungsfähig; für Entgelte oberhalb der Grenzen der Absätze 1 und 2 brauchen Sie nach § 82c Abs. 3 SGB XI einen sachlichen Grund — und riskiert zusätzlich den Ärger im Stammteam, das die unattraktiven Dienste behält.
Häufige Fragen zur Personalbindung Wie hoch ist die durchschnittliche Fluktuation in der ambulanten Pflege? Eine amtliche Fluktuationsquote speziell für ambulante Dienste gibt es nicht — belastbare Verbleibsdaten aber sehr wohl. Nach dem IAB-Kurzbericht 2/2024 waren von den Pflegefachkräften in der ambulanten Pflege nach einem Jahr 15 Prozent in einen anderen Betrieb gewechselt, nach zwei Jahren fast jede vierte Fachkraft. Bei den Hilfskräften waren nach einem Jahr 12 Prozent und nach zwei Jahren 17 Prozent gar nicht mehr sozialversicherungspflichtig beschäftigt. Zum Vergleich: In der Krankenhauspflege lag die Betriebsbindung bei fast 90 Prozent nach einem Jahr und rund 80 Prozent nach zwei Jahren. Das IAB ordnet die Beschäftigungsstabilität in der ambulanten Pflege ausdrücklich als deutlich niedriger ein. Kursierende Angaben zur durchschnittlichen Verweildauer in der Pflege lassen sich in Primärquellen nicht belegen.
Dürfen wir Mitarbeitende aus dem Frei zum Einspringen verpflichten? Nicht ohne Grundlage. Das BAG hat am 23.08.2023 (5 AZR 349/22) entschieden, dass auf Basis betrieblicher Regelungen eine per SMS mitgeteilte Konkretisierung der Arbeitsleistung auch in der Freizeit zur Kenntnis zu nehmen ist. Ohne eine solche kollektivrechtliche oder vertragliche Grundlage folgt daraus keine allgemeine Einspringpflicht. Bezahlte Rufbereitschaft oder ein definierter Springerdienst sind der saubere Weg.
Wie oft darf die Ruhezeit in der Pflege verkürzt werden? § 5 Abs. 2 ArbZG erlaubt in Pflegeeinrichtungen eine Verkürzung der elfstündigen Ruhezeit um bis zu eine Stunde, wenn jede Verkürzung innerhalb eines Kalendermonats oder von vier Wochen durch eine Ruhezeit von mindestens zwölf Stunden ausgeglichen wird. Eine dauerhafte Zehn-Stunden-Praxis ohne Ausgleich ist unzulässig.
Bringt eine Prämie mehr als ein verlässlicher Dienstplan? Belastbar vergleichen lässt sich das nicht, weil Wirkungsstudien dazu fehlen. Die vorliegenden Befragungen deuten darauf hin, dass Entlohnung stärker beim Gewinnen wirkt und Verlässlichkeit sowie Wertschätzung stärker beim Halten. Wer es für den eigenen Betrieb wissen will, muss die vier oben genannten Kennzahlen über mehrere Monate führen.
Warum sinkt unsere Stundenzahl, obwohl kaum jemand kündigt? Weil Überlastung sich häufig nicht in Kündigungen zeigt, sondern in reduzierten Stunden. Der IAB-Forschungsbericht 8/2023 findet in seinen Interviews Hinweise darauf, dass Pflegekräfte ihre Arbeitszeit senken, um sich vor Überlastung zu schützen. Eine niedrige Fluktuationsquote kann diesen Verlust vollständig verdecken — sichtbar wird er nur in der Summe der vereinbarten Wochenstunden.
Personalbindung im ambulanten Dienst entscheidet sich weniger an Prämien als an der Frage, ob der Dienstplan hält, was er am Tag der Veröffentlichung verspricht — und ob das Einspringen geregelt statt erbeten ist. Weil belastbare Wirkungsstudien fehlen, ist die einzig ehrliche Vorgehensweise, im eigenen Betrieb zu messen: Änderungsquote, Einspring-Verteilung, Stundensumme und Verbleib nach zwölf Monaten. Ein erheblicher Teil dieser Reibung entsteht dabei nicht im Dienstplan selbst, sondern in der Tour: Wie sich Wegzeiten senken lassen, ohne die Einsätze zu verdichten, steht im Beitrag zur Tourenplanung im ambulanten Pflegedienst .
Wo die Unzufriedenheit im eigenen Dienst wirklich entsteht, zeigt sich meist zuerst dort, wo sie ausgesprochen wird: im Beschwerdemanagement des ambulanten Pflegedienstes .
Stand: August 2026. Die genannten Zahlen stammen aus dem IAB-Kurzbericht 2/2024, dem IAB-Forschungsbericht 8/2023, der Befragung Auffenberg/Heß 2021 (nicht repräsentativ) und der Pflegestatistik des Statistischen Bundesamtes. Der Beitrag ersetzt keine arbeitsrechtliche Beratung; prüfen Sie tarifliche und betriebliche Regelungen im Einzelfall.
Weniger Reibungsverlust in der Organisation
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